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弱电行业内部承包的管理和利润建议

时间:2021-04-24 19:21 来源:未知

现在很多智能化公司项目实施做内部竞标和内部承包,这其实是精细化管理的一个体现。因为现在做项目利润越来越低,粗放型的项目管理肯定要亏钱,所以现在公司老板都在向项目管理要效益。对项目部来说其实是好事,看似成本目标定的很严格,但其实有潜力可挖,而且达成成本控制目标后公司会有提成。

不过这样做对项目经理的管理水平要求很高,要带出一个专业水平高,精益控制的团队才行。我们公司也在搞承包责任制,团队达成成本目标后会有高额额额成本兑现。根据我的经验我提几点建议:

1,做好成本测算和成本目标分解,其实项目的成本主要就是采购成本,劳务分包成本,项目部人员工资,项目部运作费用(办公费,差旅费,房租水电,招待费)。这其中采购成本应该是由公司控制,劳务分包有的权力在公司那里有的在项目经理手里,如果项目经理有劳务分包权那么要把外包费用尽量压低,现在劳务队太多了,不管如何压价肯定还会有人愿意做,对合同条款做好详细的约定,对劳务队各种可能的增加工程款的手段要有相应对策。不要相信现在流行的那种“只要给的钱够,我能做出德国电工的质量”,这是鬼话,水平和态度摆在那里,钱多钱少工作质量都差不多,真正影响质量的是劳务队的管理水平和工期。只要你不拖欠工程款,及时支付,价格低一点也有劳务队愿意跟着你干。当然自己不要贪回扣,一旦被劳务队拉下水,你就得听他们的了。招待费用也要相应压缩一下,这个不太好细说,毕竟是把双刃剑,招待费压缩的太狠,后面事不好办钱不好要,所以酌情处理吧,把有限的费用用在重要场合和人物身上。

2.管好团队,树立成本节约意识。首先你要有一直比较强悍的团队,他们愿意跟着你干并且很专业。这就要求你一是要有对团队成员的考核权,如果他们的奖金分配权力都在你手里,相信没人敢炸刺,要么听话要么滚蛋。二是你们把项目做好,大家既赚到钱又有成就感,在公司树立起项目经理的个人品牌和声望,自然大伙都愿意跟着你,毕竟人都是想要前途的。三是经过一两个项目你要带出核心成员固定下来,建立团队管理核心,各个项目都跟着你跑,几个核心成员搭班子做熟了会越来越得心应手。核心成员和你一条心,态度和能力过的去,你就好管理。

3.做好质量管理和进度管理,始终不能松懈,质量问题导致的返工和修复,以及进度上不去导致的大规模赶工,都是造成成本攀升的主要因素,而这些钱本可以是不花的。


包工包料
如题所言,承包人负责对所承包模块的完全管理,包括人员增删安排及料、工、费计算,按产成品价格报价给平台公司,公司只负责下订单,双方以合同方式进行。关系类似客户与供应商关系。

如果是偏向于这种方式:那么有下面几点工作要准备:

固定资产及原材料:承包人与公司指定人员(通常是财务)盘点好承包模块的一切机器设备、模治具等固定资产,盘点现有的原料与产成品。对于固定资产双方可以规定个折旧年限,租赁的方式也好,不收费用的也可以,当作支持对方创业等等,这个看公司要求了。产成品及原料也是按价格双方协调好,可以一次性卖给对方,然后那现金对冲,也可以从后面的货款中去冲,具体看规定。

人员方面:我个建议偏向于一次性让对方去承接,既然是完全承包,那么人力资源怎么优化的问题,一定是承包人要关注的,如有可能需要承诺的是承包期间的1-2个月内,不进行裁员,顺利过渡,因为员工是比较敏感的,需要安抚。至于工资、社保以及后续招聘人员以什么名义去做,可以看合同商量,可以用公司的名义去代发也没有问题的,账上走清楚就行。

业务流程:如果公司是偏向于以后做平台的,鼓励内部人员创业这样的承包模式,而且公司有完善的销售、技术、采购、物流及财务等管理模块,那么可以向承包人员提供这样的模块,收取一定的管理费用就可以。

允许接外单:这个也是合同要谈的,因为会涉及到开税票的问题,利用公司品牌及公章的问题,这些都可以明确。

包工不包料
这种纯粹就是省费用、提效率的管理了。公司平台,给订单,各管理生产模块,报好加工价给公司,材料公司提供。那么大家就拟定相关的损耗,报价的时候按工序报给公司。从订单这个角度讲:也是客户与供应商的关系。

人工工资与车间费用等:公司代管代记与承包方自己记按实际情况,一般来讲:公司还是负责发工资及提前垫付费用的多,后续在生产加工费里抵扣,具体不展开,财务的东西,不难。

小结:内部的承包模式在于激活大家做事的积极性,调动那些有想法,有胆识肯干的人的积极性,让他们拿的更多,公司平台只是规划方,负责输出战略及运营,起到搭台的作用。至于各承包模块,人员怎么管,怎么优化,怎么精细运作则属于承包方的事情。

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